采写／陈纪英

于中国服饰行业而言，这是最卷的时代。

(资料图片)

贵为全球服饰行业一哥，最新财季里，耐克全球营收同比大涨14%，但依然对中国市场回天乏力——营收同比下滑了8%。

被卷的不止耐克。

“弱复苏是主基调”，国盛证劵复盘了一众鞋服公司的2023年Q1业绩后，得出了上述结论。

今年5月，服装针纺类零售总额同比2021年，甚至下降了4.8%左右。

这也是最好的时代，抓住结构性机会，就能捕获确定性增长。

作为中国高端女装第一股的朗姿，在新零售转型上成绩卓然——截至目前，新零售销售额同比去年，增长了1606%，一位沈阳的客人，一笔订单金额就高达5万元。

朗姿不是个例。今年4月，Kappa小程序商城销售额同比增长了110%。

如何在内卷时代，找到突围之道，成为服饰行业的共同挑战。

新零售成为必答题

6月20日，数百名服饰行业人士济济一堂，共聚有赞参与主办的增长2023 · 新零售峰会（北京站），求解增长之道。

“今天很多零售企业在想，能不能回到消费高速增长的时代，这是很难的。”有赞联合创始人、有赞新零售业务负责人崔玉松在开场演讲中，便给行业定了调。

有赞联合创始人、有赞新零售业务负责人崔玉松

他所言非虚。

从零售行业大势来看，服饰行业进入了存量里求增长的新常态。

国盛证券对纺织行业上市公司的调研显示，2023年Q1，品牌服饰板块上市重点公司的营收大盘，仅仅同比上涨了0.9%。

相比营收滞涨，今年Q1，前述公司利润表现倒是可圈可点，同比上涨了20.0%。降本增效成为行业共识。

与此同时，线上公域平台越发内卷——阿里要回归“淘宝”，扶持价格低廉的中小商家；京东回归低价，价格权重在搜索流量分配占比高达50%以上。

而在大盘弱复苏、公域内卷、降本增效的共识之下，新零售成了最优解。借助新零售的数智化加持，服装行业的DTC（Direct to Consumer）趋势渐成风潮。

DTC模式的本质是以“人”为本，一是更好的连接消费者，通过数字化破局，高效直连终端消费者，把其沉淀为高效互动、高频复购的数字资产；二是更好的经营消费者，构建线上线下、公私联动的一体化经营体系，提升LTV（客户终生价值）增量。

借助DTC模式，品牌可以直面终端市场，把增长的话语权和遥控器紧握在自己手中。

耐克全球业绩的大涨，就受益于此。曾经，批发业务贡献了所有耐克销售的84%，而去年这一数字降至61%，DTC销售则提升至39%。

朗姿也是如此，坚持“自营为主，经销为辅”，主品牌300多家门店中，自营门店多达192家，占比过半。

疫情期间，不少品牌的DTC主通道放在了线上私域。而在疫情之后，线下体验门店成为服饰等零售行业复苏的关键，也成为DTC模式落地的主阵地。

就在去年，为了落地DTC模式，在中国市场，耐克已经新开了500多家直营门店。

不独耐克，游走在新零售一线前沿的有赞，早在几年前，就在服饰行业大力倡导DTC模式，最近三四年间，有赞开始强化线上线下联动，把DTC的外延下探到门店场景里。

几年实践之后，有赞发现，线上线下联动运营的ROI是纯线上运营的2到8倍，这个结果证明了服饰行业直连消费者、一体化经营、全域化布局的必要性。

而朗姿、Kappa能够成为服装行业的“优等生”，本质也是因为其踏浪而行，先发先至，以消费者为本，求解了新零售这道必答题。

战略最优解：高层坐镇+专业外援

尽管新零售的红利昭然若揭，但仍然有很多服饰企业，在落地层面遭遇了多重挑战，包括体系构建薄弱、起盘策略缺失、经营无头绪、终端难落地等。

服饰行业的新零售，到底该如何破局、纵深？

在战略高度上，新零售关乎品牌涨跌与生死，需要各个部门协同，还涉及利益再分配等，因此，必然需要一把手或者高层亲自坐镇。

对此，有赞新零售客户成功总监Rita总结，“真正的一把手工程需要做到：一个共同目标、一个团队和一个流程”，分别对应战略定位、组织构建、规则落地。

亲历新零售变革的朗姿新零售负责人也有过切身感受。

早期，朗姿的新零售业务，由市场部孵化，团队也归属其领导。而随着渠道和场景的增多，新零售部门被拆分出来，有了独立的运营团队、单列的预算支持、全新的考核机制等，体制理顺之后，业绩增长迅猛。

从2020年到2022年，其新零售业绩一路狂飙，今年在接入有赞新零售解决方案之后，更是同比增长了1606%。

与此同时，服饰行业在布局新零售时，也未必全要“自给自足”，专业外援必不可少，既可以减少资源的重复投入浪费，也能利用现成方案，快速“上车”，避免落于人后。

以朗姿为例，从2020年至今，其新零售方案经历三次转折，合作外部服务商和自研的路线都尝试过，最终还是选择将旗下品牌全部接入有赞新零售，“和有赞合作，是高层确定的长期战略”， 朗姿新零售负责人透露。

专业外援的重要性，Kappa全渠道总监慕涛也有同感。

一是公司上车成本低，团队上手快。“有赞的产品做得非常完善，从商城到CRM到SCRM再到MA ，其他很多公司都是强于一项，而有赞面面俱强”，免除了公司多方采购单一产品，后续进行打通的麻烦。

二是有赞新零售方案里，提供了不少增值服务，如基于支付牌照提供的无理由退换货，退货上门取件等，顾客体验更好。

而在新零售的战略节奏把握上，服饰行业也要避免大起大落的“休克疗法”，风险低、代价小、更灵活的小步快跑，才是优选项。

这也是有赞的解题思路。

第一步把脉问诊，让产品快速交付上线，同时通过刻意锻炼，优化团队能力模型。

第二步则是检验疗效，私域MVP（最小可行性产品）业务模型跑通，如私域触达、企微触达、导购赋能等链路的验证。

第三步则是复制推广，撬动业绩倍速增长。

以Kappa为例，在主品牌跑通之后，其模式又向Phenix品牌以及校服业务复制。

朗姿也是如此，最早仅有一个童装品牌先行接入有赞。模式验证跑通后，到了今年，旗下七大品牌才全部All in 有赞新零售。

“现在我们信心很足，今年老板定了一个前所未有的高KPI”， 朗姿新零售负责人告诉《财经故事荟》，但同比数十倍的增长数据，让他很有信心达成KPI。

而且，最早朗姿的这套新零售只在自营门店落地，第三方经销商门店担心其数据资产被总部撬走，排斥心理很强。但了解到有赞新零售可以在自营和经销商之间隔离数据后，经销商安下心来，主动找到总部，期待一起玩转新零售。

新零售的进化没有终点，品牌也要与时俱进，抓住技术升级的红利，比如自动化营销。

随着导购沉淀的顾客资产越来越多，无头无绪的高频互动，既让导购分身乏术，也可能让顾客不胜其扰。如何精准找到高潜客户？

有赞新零售的CRM等自动化营销工具可以提供帮助，通过追踪顾客的行为数据，发现高转化机会就一键提醒导购跟单，“顾客线上有浏览、点击、收藏、加购等行为，但还没有付款，提醒导购及时推送个优惠券，是不是就能带来转化？”

据崔玉松透露，“收到销售线索导购及时跟进后，平均成交概率高达18%”。

导购是新零售破局点

在服饰行业的新零售变革里，冲锋在一线的导购们，是品牌的门面，是服务的载体，是连接客户的桥梁，也是新零售的桥头堡。

再高大的新零售方案，如果导购不能、不愿、不会落地，也只会沦落为PPT上的空中楼阁。

在有赞的新零售方案里，总部运筹帷幄，导购一线执行，两者并举，“在总部和导购双视角下，改善以消费者体验为核心的门店业绩提升的业务流程”，这被Rita总结为“123战略”，“1”主要指向总部的一把手工程，23都以导购为主角。

“2”是落地路径——一是导购对顾客一对一的邀约链路，将用户留存在私域；二是总部与导购信息链路的打通，如总部发起的主题活动、新品上市、推广活动等，通过导购让这些信息可以高效触达留存在私域的用户；唯有两个指标超过60%才算及格。

“3”是检验标尺—第一个指标是会员沉淀率，有多少比例的会员沉淀到企业微信里；第二个是导购任务执行率，这两个指标可以验证一线员工有没有认可总部的策略；第三个指标是线上复购率和到店复购率，复购率的背后对应的指标是，忠诚客户数有没有增长。

在服饰行业的新零售征程里，123战略简约清晰，却行之有效。

“要让导购真正成为新零售的桥头堡、破局点，就要解决导购‘能不能、愿不愿、会不会’三个核心问题。”Rita总结道：

第一步，先解决导购“能不能”的问题。

曾有某头部运动品牌找到Rita寻求帮助，该品牌在全国的一百多家直营门店尝试新零售，但会员沉淀率只有区区10%。

“大家可能觉得加微这事儿很简单，其实不是”，Rita笑言。她和同事在门店深度走访后发现，其一，该品牌顾客加微的高意愿期是在试穿离开时，以及付款完毕后；其次，优秀导购会在加微之后，继续提供服务，比如两三天后关切客户鞋子是否跟脚舒适，提供保养建议等等。

经过充分调研后，Rita团队为该品牌构建了全链路全场景的导购行动指南，并基于导购整体的工作饱和度/能力，尽量简化新零售工作流程，打消其顾虑。同时有赞客户成功经理还提供人协助培训，让导购能够快速上手，

一套组合拳助力下来，这家高端运动品牌的会员沉淀率提升到了80%，导购任务执行率也超过95%。

慕涛也有同感，“初期给导购布置的任务不能太难，会打击他们的积极性”。Kappa鼓励门店导购直播的话术是，“不要追求几千几万的观看量，那是网红主播的KPI，一场直播有二三十个观看就很好，因为工作日店铺开门营业进店量也不过这个量，能够直播中售卖一单，对于单店月月销的提升就有很大的帮助。”

其二，“愿不愿”的题眼则是激励机制是否理顺。在导购的激励上，让客户归属明确到导购个人，线上线下业绩计入总目标达成等。

对于客单价高达数千元的朗姿而言，激活老客复购是其增长的主要路径，近3个月的16万活跃会员中，超过10%都会在一年内多次复购。而激活复购的重任，就落到了导购身上。

如今朗姿头部导购加微的客户数，高达二三百人。假如900名导购都能拉平成绩，起码能服务近20万高价值客户，完全可以再造一个新朗姿。

激励机制理顺之后，转型成绩优秀的头部朗姿门店，“企微、视频号、社群等渠道，能贡献整个店铺销售额的40%”，朗姿新零售负责人告诉《财经故事荟》。

而且，客单价也很可观，“朗姿新零售的一大挑战，就是在线上卖正价品，不能低于吊牌价的九折。但是，只要导购足够专业积极服务好，这个挑战也能克服”， 朗姿新零售负责人看起来底气很足。

其三，“会不会”考验的则是总部能否给终端足够的资源和支持，尽量帮助终端导购降本增效。

基于有赞导购助手等工具，品牌可以实现任务的自动化触发，导购只需一键点击即可完成；而有赞导购助手提供的导购大赛等功能，还可以以赛代练，让导购的执行标准可以快速被复制；以及销售线索等服务，可以根据顾客行为数据，锁定高转化潜力顾客，提醒导购跟单等。

朗姿就是受益者，“在总部的素材赋能上，我们已经比较体系化了”。成效也立竿见影。

同一系列的主推新品，去年上市两周的动销率是70%左右。今年在有赞导购助手的帮助下，朗姿引导导购把素材一键发布朋友圈、视频号、社群、一对一邀约后，主推新品的动销率在一周内达到了90%，这个成绩让朗姿新零售负责人很是惊喜。

作为大众刚需品类的服饰，当下利好和内卷交叠而至，新零售不再是可选题，而是必答题。无论是朗姿、Kappa，还是耐克，新零售的修炼都刚至中途。

正如耐克创始人奈特所说，“无论你喜欢与否，这是一场比赛。懦夫从未启程，弱者死于途中，只剩下我们继续前行，一步都不能停……”